#务实

Y11
4周前
创业初期,有几个常见的信号需要创始人特别留意,这些往往可能预示着潜在的风险。 首先,团队里过早出现“高管”或“高级助理”职位。 比如,一个只有三五个人的小团队,就聘请了专门的执行助理或首席幕僚长,这通常不是好现象。 真正的早期创业,核心精力应该放在产品打磨和市场验证上,过早地用高薪职位堆砌团队,不仅会消耗宝贵的初始资金,还可能让团队失去灵活性,甚至滋生不必要的层级隔阂。 其次,频繁依赖“兼职高管”。比如,找外部的兼职CFO、CFO或CMO,这种模式在企业发展到一定阶段可能有其价值,但在种子期,团队的核心成员必须是全职且深度参与的。 外部兼职高管往往难以真正融入团队,对业务的理解和投入度可能有限,无法像核心创始成员那样为企业的生死存亡负责。 最后,警惕“名不副实”的顾问。 有些创始人急于给公司贴上“高端”标签,会邀请一些在行业内名气大但与公司业务关联不大的人担任顾问。 真正有价值的顾问,应该是在特定领域能提供深度洞见、能直接帮助解决关键问题的人,而不是仅仅因为“名气”而挂名。如果顾问的背景与公司业务脱节,或者从不参与实际工作,这样的顾问不仅无法带来帮助,反而可能分散团队的注意力。 对于早期创业者来说,团队的质量远胜于数量,每一个岗位的设置都应该服务于核心目标。与其追逐光鲜的职位头衔,不如把精力花在组建小而精的核心团队,找到真正能并肩作战的伙伴,这才是创业初期最该关注的事。
Y11
1个月前
作为企业创始人,有几类“伙伴”最好避而远之,他们往往难以带来实际价值: 第一种是“顾问型”索取者。 这类人常以“提供建议”为筹码,要求换取公司股权。他们或许能讲出不少道理,但缺乏落地能力,股权本应是对实际贡献的认可,而非空泛建议的报酬。 真正的顾问应是“用结果说话”,而非先谈回报。 第二种是“承诺型”服务机构。 有些公司打着“增长专家”的旗号,开口就要20万服务费,却拿不出任何实际业绩。 商业增长从来不是“买”来的,而是团队一步一个脚印做出来的。 与其花大价钱请“承诺增长”的机构,不如把资源投入到产品打磨和市场验证上。 第三种是“影子型”高管。 比如只在合同上签字的“兼职CFO/CPO/CMO”,他们可能有光鲜的履历,但缺乏深入一线的执行力。 企业需要的是能解决问题的“实干家”,偶尔的远程指导代替不了日常的决策与落地。 与其依赖“空中楼阁式”的顾问,不如用有限的资源培养真正能打仗的核心团队。 第四种是“订阅型”公关公司。 一些PR机构常年收取高额费用,却只做些发通稿、刷存在感的表面功夫。 好的品牌建设是“润物细无声”的,是靠产品口碑和用户信任积累的,而非单纯靠公关预算堆砌。与其为“无效曝光”买单,不如把精力放在创造用户真正需要的价值上。 商业世界里,“做”永远比“说”重要。 真正的伙伴,要么能带来独特资源,要么能解决具体问题,要么能陪你熬过难关。 对创始人而言,时间和资源都是宝贵的,与其在“画饼者”身上消耗,不如专注在能让公司持续生长的核心能力上。毕竟,能穿越周期的,从来不是华丽的包装,而是扎实的根基。
Y11
1个月前
在创业这条路上,我觉得自己给过的最实在的建议,可能就是“别倒闭”。后来发现,能让公司坚持不倒闭,其实是做出一番事业的第一步。 很多人总想着一口吃成胖子,一开始就追求宏大的目标,却忽略了最基本的生存能力。就像盖房子,地基没打牢就急着往上砌墙,风一吹就塌了。真正聪明的创业者,会把“活下去”当成第一要务。他们不会盲目扩张,而是先想清楚怎么赚钱,怎么解决用户最实际的需求,怎么把团队稳住。 我见过不少失败的案例,有些公司一开始拿到大笔投资,就觉得自己无所不能,结果烧钱太快,方向又不清晰,最后钱花光了,公司也垮了。其实,只要能解决一个小问题,服务好一群明确的用户,慢慢积累,就有可能活下来。就像种子,先在土里扎根,等长出几片叶子,再迎着阳光生长。 “别倒下”不是消极的想法,而是一种务实的态度。它要求你保持警惕,不断调整策略,在变化中找到生存的缝隙。当你熬过最艰难的时期,看着公司一点点走上正轨,就会发现,当初的“活下去”,其实是为未来的“站起来”打下了最坚实的基础。 所以,与其空谈宏伟蓝图,不如先专注于眼前的生存。把小日子过好,把用户服务好,把团队带好,坚持下去,就有可能创造出意想不到的价值。毕竟,能从0到1活下来的,才有机会从1到N去改变世界。