#人才流失

Y11
2个月前
在企业管理中,最让人可惜的事往往不是招不到人,而是招到了真正的人才,却因为没跟上他们的成长速度,最终让对方黯然离开。 比如,你费了九牛二虎之力招进一个能力出众的人,他在岗位上快速展现才华,业绩突飞猛进,可你却一直用最初的薪资和职位对待他,既没及时给他新的挑战,也没根据他的价值调整回报。 这就像种庄稼:你播下优质种子,它生根发芽、茁壮成长,你却始终用最初的肥力浇灌,既不施肥也不松土,最后不仅结不出饱满的果实,还可能看着它因为养分不足而枯萎。 真正的管理者,不仅要会"选种",更要懂得"施肥"——当员工成长到一定阶段,就要主动审视他的价值边界,及时调整角色定位和回报体系。 对员工来说,快速成长后的"重新定价",不只是钱的问题,更是对其能力和贡献的认可。 一个能带领团队创造百万业绩的人,和刚入职时只能完成十万业绩的人,价值完全不同。 如果管理者忽略这种变化,员工会感受到"付出与回报不匹配"的失落,甚至会被外界的机会吸引而离开。 对企业而言,这更是一种战略损失:好不容易培养起来的核心人才,本可以成为推动业务突破的关键力量,却因为管理上的疏忽而流失,等于白白浪费了前期投入的时间和资源。就像阿里巴巴早期,马云常说"要让员工在成长中看到希望",字节跳动也强调"给想做事的人更多机会",本质上都是在解决这个问题——当员工的能力和贡献超越现有框架时,管理者需要主动"升级"他们的舞台,让价值与回报同频共振。 说到底,管理不是一锤子买卖,而是动态的陪伴与调整。看到优秀员工快速成长时,与其沾沾自喜"我招对人了",不如多问一句:"他现在能做什么?我能给他更好的平台吗?"真正的领导力,往往藏在这些细节里:不是让员工适应现有岗位,而是让岗位因员工而变得更有价值。
哥飞
3个月前
不管是硅谷回来的外企增长负责人,还是我这个土生土长搞流量的,都是一样的想法,只做顾问,不直接执行。 甚至我还极端一些,顾问我都不太想做,因为给别人搞流量,不如给自己搞流量。 顾问要花时间,执行更需要花时间,而每个人一天时间都只有24小时,这里多花点时间,那里花的时间就少了。 所以一定要筛选,靠着高定价来筛选客户,找到那些愿意出高价并且底子不错的企业,给他们提供顾问服务。 以上,是外企高管的逻辑。 而我的逻辑是,不做顾问,而是用一对 N 的培训让更多人自己学会搞流量,既帮企业省钱又帮企业培养人才又能让我的时间可以发挥更大的作用。 美中不足的是,学习需要时间,搞流量需要积累,不是每个企业老板都有这个耐心来等待员工学完之后才开始。 于是,抢人大战就开始了,好多老牌出海巨头的人才都被新兴企业高薪挖走了。 老牌巨头流量下滑或者不再增长,大概率不是产品不行了,而是人才流失了。 但说实话,很多老牌巨头的老板或者创始团队,其实并不知道团队里刚刚提出离职的员工,是一个关键性人才。 他们觉得过去的成功是自己的努力,但并不知道可能就是某个或者某些关键性人才的某个策略起效了。 于是他们也乐得看见老员工离职,之后还能省一笔赔偿呢! 这个世界就是这么运转的,人才随着能够识别人才的伯乐而流动。 新兴企业总是有机会在巨头沉睡时抢走巨头的一些饭碗。